Agile Transformation: Mehr Schwung im Unternehmen | Foto: pexels.com

Agile Transformation: Mehr Schwung im Unternehmen

Leider passiert es viel zu häufig in der Geschäftswelt: Ein neues Projekt steht an. Die Mitarbeiter beginnen voller Tatendrang mit der Arbeit. Doch dann kommt der Fortschritt ins Stocken. Konzepte und Pläne lassen sich gar nicht umsetzen. Andere Abteilungen oder sogar die Führung stellen sich quer. Am Ende können die Zielvorgaben nicht eingehalten werden. Frustration macht sich breit. Weitere Rückschläge sorgen dafür, dass die Motivation gänzlich schwindet. Und am Ende steht man vor einem Scherbenhaufen. Und vor der quälenden Frage: Woran hat es gelegen?

Die ehrliche Antwort ist dann häufig: Die tiefere Ursache liegt in der Unternehmenskultur verborgen. Falsche Vorstellungen, eine starre Struktur und intrasparente Abläufe sind häufige Probleme. Seit einigen Jahren schauen viele größere und mittlere Unternehmen mit besonderem Interesse auf die Tech-Industrie. Denn internationale Konzerne wie Google, Apple oder Amazon nutzen „agile Methoden“ im Projekt-Management. Das bedeutet, dass dort kleine, hochmotivierte Teams auf sehr dynamische Weise zusammenarbeiten. Und das funktioniert zum großen Teil selbstorganisiert. Das Kernstück dieser Herangehensweise nennt sich „Scrum“.

Team Player statt Einzelkämpfer: Die Scrum-Methode

Die Scrum-Methode wurde ursprünglich in der Software-Branche entwickelt. Der seltsame Begriff kommt eigentlich aus dem Rugby und bedeutet so viel wie „enges Gedränge“. Die Idee dahinter: Mehrere Teamplayer spielen sehr eng miteinander. Sie werfen sich den Ball zu, überwinden Hindernisse gemeinsam. Lösungen entwickeln sie auf dem Weg. Für Einzelkämpfer ist auf dem Spielfeld aber kein Platz. Übertragen auf die Arbeitswelt bedeutet das Scrum-Prinzip: Teamwork in Selbstorganisation statt starrer Regelwerke und Hierarchien.

Am Anfang von „Scrum“ stand eine einfache Beobachtung. Wenn man mit der Planung eines Projektes beginnt, ist ein großer Teil der späteren Schwierigkeiten noch gar nicht absehbar. Deshalb läuft eine lineare Planung so oft ins Leere. Sie ist zu starr, um sich an neue Herausforderungen anzupassen. Stattdessen wird bei der Scrum-Methode erst im Laufe des Prozesses eine genaue Vorgehensweise entwickelt. Die Strategie wächst schrittweise mit dem Fortschritt des Projektes. Das klingt vielleicht nach Chaos, ist aber in Wirklichkeit ein hochgradig strukturierter Prozess. Die Umsetzung erfolgt in der Regel in Teams von drei bis neun Personen. Das Problem dabei: Das Konzept ist in diesem Rahmen zwar sehr erfolgreich. Es lässt sich aber nicht ohne weiteres auf größere Unternehmen übertragen.

Agile Transformation im Unternehmen umsetzen

Den genannten Tech-Konzernen ist es jedoch gelungen, das Scrum-Projekt-Management auch in großen Strukturen umzusetzen. Weil sie dabei so erfolgreich sind, möchten nun auch viele traditionellere Unternehmen davon profitieren. Häufig sehen sie sich zu diesem Schritt gezwungen. Denn jüngere Konkurrenten drängen mit disruptiven Geschäftsmodellen auf den Markt. Deshalb möchten die alteingesessenen Firmen ebenfalls etwas „agiler“ werden. Doch das ist einfacher gesagt als getan. Denn eine „agile Transformation“ fordert das gesamte Unternehmen fundamental heraus. Die Veränderung greift tief ein in dessen Struktur und Kultur.

Ein häufiger Fehler: Viele Manager versuchen, die Scrum-Prinzipien von oben nach unten durchzusetzen. Das führt in der Regel dazu, dass Mitarbeiter der unteren Ebenen den Zweck der Neuerungen schlicht nicht verstehen. Die neuartigen Ideen der Chefetage nehmen sie dann im schlimmsten Fall als Welle unsinniger Befehle wahr. Und womöglich ziehen sie schnell die Köpfe ein und hoffen, dass dieser seltsame Trend an ihnen vorüberzieht und am Ende alles doch so weiter geht wie bisher. Wenn die Chefetage eine Veränderung einfordert, die sie selbst gar nicht mitgehen möchte, dann wird es nichts mit dem selbstorganisierten Teamplay.

Wer treibt die Veränderung voran?

Denn für eine erfolgreiche agile Transformation sind Kooperation und Austausch entscheidend. Top-Manager halten aber häufig an liebgewonnenen Strukturen fest. Man hat sich im Status Quo eingerichtet und befürchtet durch Wandel eher Nachteile. Deshalb geht von der Führungsebene nur selten ein wirklicher Innovationsschub aus. Die Mitarbeiter auf der operativen Ebene hingegen stecken meist bis über beide Ohren in den Details des Alltagsgeschäfts. Deshalb fehlt ihnen der Blick für das große Ganze. Viele Experten empfehlen deshalb, dass der Anstoß zur Transformation von der mittleren Ebene des Unternehmens ausgehen sollte.

Den Führungskräften muss klar sein: Veränderungsprozesse können einer Lawine gleichen. Sie können das gesamte Unternehmen erschüttern. Deshalb sollte der Veränderungsprozess einerseits kontrolliert erfolgen, aber andererseits nicht behindert werden. Ein Drahtseilakt. Sinnvoll ist es, wenn die Transformation von einem interdisziplinären Team von Spezialisten geleitet wird. Dieses Team braucht die ganze Unterstützung des Managements, denn es wird fast zwangsläufig auf Widerstände stoßen. Ernste Probleme entstehen in der Regel durch strukturelle Hindernisse. Das können zum Beispiel Linienhierarchien seien, Einweg-Kommunikation oder ein Mangel an notwendigen Ressourcen. All das hält die Transformation auf und führt zu einem Verlust an Geld und Zeit. Hier muss die Geschäftsführung unbedingt Abhilfe leisten.

Change Management: Was man beachten muss

Ein erfolgreiches Change Management braucht eine klare Vision. Das Ziel muss greifbar sein und so verständlich formuliert werden, dass es auch Skeptiker überzeugen kann. Für alle Beteiligten muss klar nachvollziehbar sein, was gemacht werden soll und warum das geschieht. Doch bevor der Transformationsprozess wirklich beginnt, müssen noch weitere Details geklärt werden. Welche Veränderung soll erreicht werden? Welchen Nutzen bringt das? Welche Möglichkeiten werden dadurch geschaffen, welche bestehenden Schwächen können so beseitigt werden? Natürlich muss auch der Einfluss äußerer Faktoren einbezogen werden, etwa Branchen-Trends oder die Politik.

Ein typisches Problem: Die agile Arbeitsweise wird nur in einem Teilbereich des Unternehmens umgesetzt. Dort arbeiten dann bereits selbstorganisierte Teams. Sie erstellen bessere Produkte und sind hoch motiviert. Doch die Organisation um sie herum arbeitet weiter in klassischer Manier. Und deshalb bringt die gesteigerte Leistung am Ende gar keinen Nutzen. Denn die anderen Abteilungen können die Mehrleistung überhaupt nicht verarbeiten. Kurzum, die Firma hat unter dem Strich nichts davon. Dann verliert auch der agil arbeitende Bereich recht bald seine Motivation. Denn die Mitarbeiter dort haben das Gefühl, dass ihre Leistung gar nicht anerkannt wird.

„Culture eats strategy for breakfast!“

„Viele Unternehmen in Berlin versuchen agiler zu werden, schneller und kundenorientierter“, sagt Silvia Rohrbeck von serviceline. Die Firma vermittelt Führungskräfte in der Hauptstadt und beobachtet die aktuellen Marktentwicklungen genau. „Neben den agilen Methoden muss es aber auch eine neue Führungskultur geben. Die Führung muss den Mitarbeitern Freiräume und Selbstverwaltung erlauben, für Austausch und Reflexion sorgen. Das ist für viele Führungskräfte heutzutage eine große Herausforderung“, meint Rohrbeck.

Es bedarf daher einer tiefgreifenden Änderung des firmeninternen Wertesystems. „Culture eats strategy for breakfast!“ ist ein Ausspruch, den man in diesem Zusammenhang häufig in der Geschäftswelt hört. Das soll heißen, dass vor allem die Unternehmenskultur bestimmt, ob Erfolg möglich ist. Wenn die Veränderung stecken bleibt, kann es günstig sein, externe Beratung hinzuzuziehen.  Eine Beratungsagentur wirft einen unvoreingenommenen Blick von außen auf das Unternehmen und kann sinnvolle Ratschläge geben. Doch das sollten keine bloßen Patentrezepte sein. Die Schritte müssen vielmehr konkret an die lokalen Anforderungen angepasst werden.  Die Transformation kann insgesamt länger dauern als zunächst erwartet. Und Rückschläge sind nicht unwahrscheinlich. Doch davon sollte man sich nicht entmutigen lassen. Denn agiles Arbeiten hat sehr viele Vorteile, wenn es erst einmal erfolgreich implementiert ist. (red)

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